购之后，和黄仍然要保持35%的股权，我跟他们说，35%股权不但保护和黄利益，更重要是保护Orange全体股东

的利益；四、对收购的公司有绝对控制权。

    他们听完后很高兴，而且也同意这四点原则，认为守在这四点范围内，他们就可以去进行收购。结果他们

办不到，这个提议当然就无法实行。

    我建立了四个坐标给Orange管理人员，让他们清楚知道这个坐标，这是公司的原则，然后他到那边发展时

，在这四个原则发挥才干。但是不能超越我这个四个coordinates(在空中比出四个坐标)。

    这只是众多例子中的一个，其实在长实、和黄集团里面，我们有很多子公司，我都会因应每家公司经营的

业务、商业环境、财政状况、市场前景等，给他们订出不同的坐标，让管理层在坐标范围内灵活发挥。

    《全球商业》：你提到经营企业成功的第三的原则是人才，威尔许说他花六成到七成时间在人才身上，你

如何定义优秀人才的准则是什么？

    李嘉诚：成功的管理者都应是伯乐，不断在甄选、延揽比他更聪明的人才，不过有些人却一定要避免。绝

对不能挑选名气大却妄自标榜的“企业明星”。企业也无法负担那些滥竽充数、唯唯诺诺或者灰心丧志的员工

，更无法容忍以自我表演为一切出发点的企业明星。

    我的经验是，挑选团队，忠诚心是基本，但更重要的是要谨记，光有忠诚但能力低的人或道德水平低下的

人迟早累垮团队、拖垮企业，是最不可靠的人。

    因此，要建立同心协力的团队。第一条法则就是能聆听得到沉默的声音，你要问自己团队和你相处有无乐

趣可言，你可不可以做到开明公平、宽宏大量，而且承认每一个人的尊严和创造的能力，不过我要提醒，有原

则和坐标，而不是要你当个费时矫枉过正的执着的人。

    可能是我少年忧患的背景，可以让我在短时间内较易判断一个人才的优点和短处，从旁引导，发挥其所长

。

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