2.借助“香港电灯”的业务专长，

　　发展新业务

　　1996年，“长江基建”的主要业务基本分为三类：交通、能源以及基建材料。“香港电灯”在能源基建项目上有专长，“长江基建”可借助“香港电灯”此优势积极发展未来能源基建业务。而事实亦证明了“长江基建”此投资策略的正确。

　　1999年12月，“长江基建”同“香港电灯”共用了232.5亿澳元，收购了南澳洲省的“ETSA Utilities公司”；2000年8月，共同以23.15亿澳元，收购维多利亚省的“Powercor Australia Limited”；2000年7月，再次联手以14.18亿澳元收购维多利亚省的“CiticPower公司”。这几次投资都可反映出“长江基建”与“香港电灯”在业务上的充分合作，双方合作的原因不仅是因为有合成效益，亦是由于大家都可节省税务支出，互惠互利。对于这几次收购我们在下文还会提及。

　　“和黄”与“长实”也有着跟“长江基建”与“香港电灯”相似的情况，“长实”不直接负起“长江基建”的波动，加上“和黄”盈利稳定，使公司长远盈利可较稳定增长，从而达至上述风险分散的效果。

　　根据“和黄”1996年的年报，虽然集团从地产业务所得的盈利比上年下降52%，但其它业务的盈利均有增长，使全年盈利增长26%，当中最明显的是增长1024%的电讯业务及增长52%的零售和制造业务。“和黄”在电讯业务的前景将会为其持续带来可观的盈利，而且1997年地产业环境因素十分不明朗，如果“长实”增持“和黄”，将可令以地产业务为主导的“长实”降低盈利的不稳定性。

　　由于“和黄”的回报比较稳定，所以收购后令“长实”整体的回报起了一个很明显的平滑效果(见图13)。

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