新东方2006财年数据显示：直接运营成本(主要是给教师的工资)和管理成本(主要是管理层的工资和奖励)各占营业收入的40%，营销费用超过10%，利润率极低。这样的经营状况也能在海外上市，足见得海外资本市场的饥渴。而即使新东方上市了，那募集来的资金能否给新东方带来更好的业绩就更加是一个问号。

    良好的发展走向是，新东方成功转型——在规避市场风险、政策风险和运营风险的同时，一是使新东方打造出更新颖的赢利模式，二是创造更成功的市场预期，三是锻炼和改造自己的团队。

    如果新东方要持续赢利(不这样就被摘牌)，那首要的事情就是要打造它的核心竞争力——要以“知本”和“资本”的互为作用实现俞敏洪一直诉求的“崇高”，即品质。一位从新东方离去的前高层，痛陈语言培训机构“缺乏创新和自主研发教材，重复类似的讲义，甚至重复着类似的调侃、煽情故事”。但不这样又能怎么样呢？是你跟着托福、GRE跑，还是美国方面根据你自主研发的成果修改试题？

    俞敏洪终于交上了一份答卷：改变新东方单一外语培训学校的形象，将业务拓展到职业教育、基础教育、IT培训、网络、出版等诸多领域。一个覆盖所有年龄段(从学前班到老年班)、囊括各种学习形式(学制有长有短、可脱产、可在职)、利用各种媒介(面授、网络、光盘、书籍等)的教育“通吃”计划已经启动。

    “赢家通吃”是个不错的商业规律，但这就是俞敏洪和新东方未来的“崇高”出路吗？显而易见的是，利益分配上的”内循环“之难困扰了新东方许多年，这次的海外上市应该不是化解”新东方宿命“的唯一途径，同样地，以“外国人的钱来办中国的教育”的说法缺乏依据——不是慈善捐款，缺乏实业支撑，那时股市投资人飘忽不定的追捧或扬弃，是国际资本玩家的名利场。

    当初，俞敏洪就在是做“精品”还是“产业化”上举棋不定过，如今在上市后更加地模糊与迷惑，他多次无不自嘲地说过：“我给自己做了一个笼子，无法往外钻，否则笼子一收紧，我就被吊死了。”他还说过：“我真心希望在新东方一点股份都没有，不管卖掉还是送别人都可以，这样我可以安心离开新东方。我可以做一些更有意义的事，比如写书，驾车游走世界，或者到贫困山区教书。”他甚至产生了一种特别价值观：“很想到西北买一片荒地，变成绿洲。因为我对土地有着无比的亲近。”