倪润峰则出任CEO，相对淡出管理一线。

    此时的赵勇试图改变，长虹以价格及规模制胜的传统思维，希望以技术和利润来引导这家企业新的发展。赵勇设立了面向科研技术人员的600万元总经理奖励基金，大幅度提升技术人员的待遇，最高达到之前的六倍。这期间赵勇还主推了背投精显彩电的研发。销售方面则将长虹分布在全国的200多家销售公司划并成八大销售区域。工厂开始实行双休日，目的是放慢生产节奏，压缩库存。

    赵勇的新政仅仅实施了10个月，2001年2月倪润峰重新走到前台执掌具体工作。据说，当时的长虹收缩产能，不免影响到地方的GDP和税收。因为赵勇的想法是把长虹由规模主导型的企业，改造为技术主导型的企业。这自然需要时间，然而地方政府和倪润峰似乎都没有这样的耐心。

    产业链整合

    四川长虹的倪润峰时代，长虹给人的最大印象可能就是简单：利用规模优势采取单一的价格战，立足于做强做大单一的彩电产业。由于降价幅度较大，这一时期的长虹给人的另一个印象就是价格战杀手。

    正是借助于简单、粗暴的价格战，倪润峰把长虹从四川绵阳地区一个毫不起眼的军工厂带到了“中国彩电大王”的位置。但对于彩电的专注仅仅是让长虹获得暂时的市场规模以及由此带来的价格优势，但是在本身并不掌握核心技术的情况下，包括长虹在内的几乎所有的国内家电企业无一不是充当低廉的组装工人的角色。

    由于倪润峰在长虹的国际化战略上的失败，导致四川长虹巨额亏损，2004年，担任绵阳市副市长的赵勇重新回到长虹。

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