二、李宁原则：拿来主义

    李宁公司作为一个快速成长的本土公司，15年间不仅度过了高速发展的欢愉，同时也经历了淡化家族色彩的阵痛。而伴随企业更多的是困惑，是对于不断增长的业务、不断扩充的人员、不断开发的市场、不断研发的产品，如何实现诸多变量因素的和谐整合？于是向成功的跨国公司问计甚至人才引进，成为了包括李宁公司在内很多本土企业的选择。李宁公司也是在这样的背景与困惑，引进了很多跨国公司的人才。有通路建设、终端建设很强势的可口可乐的职业经理人，有门店管理、对零售业态十分成熟的班尼路的职业经理人等等。目前，李宁公司在财务、人力资源等领域从外部请了4个年薪过百万的总监级干部，他们来自不同的行业领域。

    阿里巴巴的马云也曾这么干过，后来他自己形容这样做仿佛是将波音747的发动机装到了拖拉机上，结果搞的拖拉机差点分崩离析。虽然李宁公司好像没有产生这样的结果，但看看变来变去的品牌定位、聘请的风格迥异的咨询顾问，我们不难发现跨国公司职业经理人的聘请与本土职业经理人之间产生的观念、做法上的冲突是显而易见的。同样也是受制于中国体育经济发展的迟缓，没有既熟悉行业又熟悉专业的人才涌现。所以我们有理由判定李宁在人才引进方面也交了不少“学费”。

    不同用人的理念会对企业文化的形成产生一定影响。我们不难看到，耐克聘请了一批热爱体育的员工，而李宁公司聘请了一帮卖货的，可能这一点正是耐克与李宁在用人方面的差异。

    成功秘诀：强强结盟

    我认为：李宁公司是国内为数不多拥有良好国际化色彩的公司。

可以说，体育是中国最先开放的领域。当我们还是计划经济的时候、当我们在娱乐、新闻等方面还十分保守时，竞技体育就被作为爱国主义的重要组成部分而获得空前的解放。所以从这个角度来看，体育是我们与国际接轨最早的领域。而像李宁这样的尖子运动员也是在那个年代最先、最全周游列国的人，所以可以说全球化的种子很早就种植在了李宁心中，因此我们会发现李宁公司是国内为数不多，从创立之初开始就比较积极站在全球层面上思考问题的本土公司。

    除了因为业务拓展需要，李宁公司需要和奥委会、NBA、国外竞技队伍进行商业合作外，李宁公司更是在方方面面与国际各个领域最强的公司进行合作，以期从合作中吸取更多的养分，从下表中我们可窥一斑：

    点评：

    当龙永图先生代表中国政府在入世谈判工作结束时，中国企业、中国经济已经不可逆转的融进了全球经济一体化的进程。

    因此在这场竞争中，一切的所谓“本土化”只要是成功的，都有可能成为“国际化”。就像一些美国风格的“本土化”很长时间就成为了“国际化”的代名词，所以保持强劲、有竞争的本土优势将是李宁国际化的重要战略；和众多在国际市场上搏击的中国企业一样，李宁需要在生存与发展的道路上多点作战，防止顾此失彼将是李宁国际化的底线；成功的一个捷径就是与成功的企业、成功的品牌共同成长，所以合作多赢将是李宁国际化中坚持到底的原则。

    面对只有一个方向的竞争，李宁需要做的正如华为公司任正非所言，既然要与狼共舞，不如首先将自己变成一匹嗜血的狼。

    个性：企业战略发展的“风向标”

    其实很多事情是无法假想的，如果给阿迪达斯一个机会，那么他们一定会祈祷世界上根本没有出现过菲尔·奈特，因为他们曾经在很长一段时间都不相信耐克能够超越自己成为全球体育的第一品牌。同样历史也给李宁很多机会，在1990年放弃教练、仕途等世界冠军们常走的道路，李宁开始的创业经历，至今回头看看也有很多惊险。

    但历史就这样被改写，一个市场的后进者、一个行业的跟随者，耐克用“Justdoit”、“Ican”的精神成功超越了所谓“阿迪达斯不可战胜”的预言。李宁的出现，也给中国多了一个世界性体育品牌诞生的可能。在耐克40年、李宁15年的历史当中，作为创始人的菲尔·奈特、李宁所起的作用是无人能敌的。也同样是这样两个人，两个不同经历的人、两个不同性格的人、两个不同文化背景的人，于是乎也就有了两种不同风格的企业战略。所以从某种角度讲，企业家独具特色的个性优势往往就成为企业发展战略的“风向标”。

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