其二、防（守）本土反（击）海外。虽然在国内市场李宁公司实现了15年的高速增长，尤其是2002年之后李宁公司调整企业战略之后，李宁的年营业收入也由7.2亿元、8亿元、12亿元升至2004年的18亿元。但是看看国外竞争对手的速度就知道了，李宁在这场比速度、比规模的较量中，前进的还不够迅速。1999年，当李宁在中国达到7亿元人民币年销售额时，耐克在中国市场的年销售额只有3亿元人民币，阿迪达斯有1亿元人民币。但从1999年后，耐克、阿迪达斯在中国的增长速度就远远超过了李宁公司（1997～2001年期间，李宁公司的年均增长率不到10%），而耐克近年在国内市场的增长率都高达30%以上。究其原因，耐克等国际品牌可以放弃谋取中国国内市场的短期利润，而将重点放在进行消费者的培育、渠道的建立、品牌的塑造，而李宁必须要保利润、保市场、保品牌多线作战。而且面对品牌越来越集中的国际市场，不抓住机会进行发展将措施再发展的可能。

    其三、防（守）冷门反（击）主流。李宁在国内市场的发展，最初走了一条“全运动”定位的策略，走了一条“休闲+运动”的发展模式。但随着耐克、阿迪达斯与国际主流运动项目——篮球、足球等联姻模式的推广，大举进入国内市场。李宁品牌被边缘化的趋势越来越明显，甚至在一些大型城市品牌号召力持续下滑。为改变这一被动局面，目前李宁公司已将男子篮球、足球、女子网球、健身项目等拥有最广泛公众基础、对社会产生巨大影响的体育运动项目列为重点的专业化对象。李宁陆续的与西班牙男、女篮的签约、于NBA的签约、推动校园篮球比赛等都是在做一些积极的尝试与努力。

可以说正是因为体育用品是国际上已经比较成熟的产业，所以李宁不可避免的直接进入多点作战的阵地，因为这是他想回避都无法回避现实。

    用人原则：泾渭分明

    企业与企业竞争的实质，从某种角度来讲就是人与人之间的竞争。耐克与李宁在用人方面可能有很多相同与不同，我们选择其中的一些小点来分析一下他们用人背后的理念以及可能产生的效果。

    一、耐克原则：热衷体育

    身高190ＣＭ的李彤是耐克市场部经理，专门负责公司与国家田径协会的交往。耐克成功的签约刘翔并启用其作为广告代言人，便是拜李彤慧眼识珠、极力引荐。当刘翔还只是在18岁那年参加全运会和世界大学生运动会时，就引起了李彤的注意，那时刘翔的成绩是13秒34，他坚信这个男孩非常有潜力达到更高水平。在李彤的推荐下，耐克总部派专人赴刘翔参赛处几番实地考察，得出结论：刘翔绝对是明日之星！耐克中国当年便与刘翔签下合约。

    现实往往更具戏剧色彩，李彤正是刘翔之前的男子110米栏亚洲纪录多年保持者，而李彤也是耐克1981年在中国签约的第一名运动员。而曾经在耐克中国公司服务的夏松，正是其促成了后来王治郅、姚明等人的NBA之行。这些都是偶然吗？其实不然！耐克创始人曾经谈起他的成功秘诀是：首先是热爱体育，而后是打破商业行为中的条条框框。正是启用了很多真正热衷于体育的员工，所以耐克从能够更加准确的理解和认识体育产业发展的规律与机会，从而作出了很多足以影响消费者的产品与宣传定位。

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