竞争：无法回避的国际化

    2005年的国际体坛，至少有3个重要的签约活动或传闻与李宁有关：

    ——2005年1月18日，李宁公司与NBA在北京联合宣布，“李宁”正式成为“NBA战略合作伙伴”；

    ——2005年1月24日，北京奥组委正式宣布阿迪达斯（苏州）有限公司和阿迪达斯-所罗门集团成为北京2008年奥运会合作伙伴。而从1992年巴塞罗那奥运会开始连续四届担任中国健儿领奖服的“李宁”，则无法再延续民族品牌的奥运轨迹；

   ——2005年9月，大量媒体报道李宁公司拟收购市值1.86亿英镑（26.5亿人民币）的英国著名足球用品供应公司——茵宝（Umbro）公司。

    当体育的国际化色彩越来越浓烈时，作为中国最大的体育用品牌——李宁不可避免地卷入其中。应该说，在耐克这个成功的国际品牌面前，李宁所表现出来坚毅与无奈都是那么明显。因为相比于创业之初的一帆风顺，李宁目前所承担的压力也是异常巨大的。在国际化的背景下，不往前走的唯一结果就是被无情淘汰。

    我们不妨从以下几个角度可以看看李宁相比于耐克存在的差距，这是强者与更强者之间的差距。

    标准动作：防守反击

    和很多中国品牌在其他行业相似，在国际体育用品市场上，李宁公司面对品牌集中度已经十分高的国际体育品牌群体，似乎能够采取的唯一策略就是防守反击。因为如若“守不住”是一场输，如若“攻不出去”也是一场输，所以面对耐克的中国攻略，李宁只能采取“三防三反”的策略。

    其一、防（守）低端反（击）高端。15年来，李宁公司的收入来源主要来自中低端市场。在其确定向专业高端的体育用品商转型的过程中，可能要面对高端还不认可，低端也不接受的尴尬境地。为应对近几年以安踏、三兴为首的福建晋江企业，李宁推出针对低端市场、价位100多块钱的“舒适装备”产品，同时开设20平方米以下的“起跑线”鞋店，阻击低端品牌对自己形成的新威胁。虽然李宁公司在中国拥有2800多家专卖店形成的令人羡慕的分销网络，但是相比于耐克的收入仅来自北京、上海、广州等五、六个主要城市，而李宁的业绩却来自全国市场的现状，向高端市场觅食也成为李宁公司成功防守之后的必然。

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