NO.13

    年份：2004

    关键人物：杰克·韦尔奇

    入选理由：CEO之神

    影响方面：末位淘汰制、六西格玛、多元化

    2004年6月22日上午10时整，当年近70的杰克·韦尔奇走上北京中国大饭店多功能厅的讲台时，迎接他的是长时间的热烈掌声，能容纳800人的这个大厅被中国企业家坐得满满的，他们怀着崇敬而兴奋的心情迎来了这位曾被誉为“全球第一CEO”的超级经理人。在这个名为“2004年杰克·韦尔奇与中国企业领袖高峰论坛”的活动里，韦尔奇在京、沪两地参加了4场论坛，与近2,000名企业家亲密接触。

 国外企业家中能够被中国企业家上升到“明星”程度来追捧和崇拜的15年中只有两个人，一个是比尔·盖茨，另一个就是杰克·韦尔奇。前者是因为创造的财富，后者则是由于作为一个职业经理人取得的成绩：1981年45岁的他成为通用电气历史上最年轻的董事长和首席执行官后，20年中韦尔奇使通用电气的市值增加了30多倍，达到了4,500亿美元，排名从世界第十位跃升到了第二位。他因此被称为“20世纪最伟大的经理人”之一。

    在通用电气的所见所闻使这批中国企业家内心里感到了震动。比如，通用电气在100多个国家经营，年销售收入超过千亿美元，它的财务管理能够做到滴水不漏。再比如，这家公司的高层管理者中每年业绩排在最后的10%到15%竟然要被免职。

    六西格玛是韦尔奇对于管理作出的一大贡献，这种最初起源于摩托罗拉的质量管理方法在韦尔奇领导的通用电气得到了发扬光大，演变成一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而追求管理卓越性的一整套管理方法和体系。

    “做大做强”一直是中国经理人的梦想，而韦尔奇能够把通用电气“做大做强”的一个秘诀就是多元化，这不由得让中国经理人对多元化格外关注，“数一数二”、“产业与金融结合”一段时间几乎成为他们的“口头禅”，一些企业也开始在这方面的实践。但面对学习的结果，中国经理人的心情五味杂陈，中国的企业自身的条件以及面临的商业环境和通用电气有巨大差异，后者行之有效的战略对于前者却未必适用。柳传志在阐述联想的多元化战略时说：“我仔细研究了韦尔奇，确实学不了。”而一心想在中国复制通用电气模式的德隆轰然倒塌后，其领军人物痛心疾首的感叹则更加振聋发聩，他说：“忘掉韦尔奇。”

    NO.14

    年份：2005

    关键人物：任正非

    入选理由：神秘的战略思想家，国际化榜样

    影响方面：冬天随时到来的危机感、一切以市场需求为导向、国际化

    2005年4月11日，任正非出现在美国《时代》周刊“年度全球100名最有影响的人物”榜单中，是中国内地唯一入选的企业家。《时代》周刊这样评价说：任正非显示出惊人的企业家才能，他1987年创办的华为科技有限公司，目前正走向像思科和爱立信一样的全球化大公司。

    2000年，华为以29亿元的利润位居全国电子百强首位，当时国内通信业的增长速度也保持在20%以上。正当华为人为此欢欣鼓舞、踌躇满志的时候，任正非在2001年春天不合时宜地抛出了《华为的冬天》，预言“IT业的冬天必将到来”。他发动全公司广泛展开对危机的大讨论，甚至说“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”这篇文章后来成为最著名、最有影响力的任氏著作，国内许多企业家都把它当作危机经营的范文。

    华为在过去的18年里每年的研发费用维持在七八十亿元，大约有超过两万五千名员工在从事研发工作。投入资金之巨，人力之多，都属中国公司之最。尽管如此，华为并没有一项原创性的产品发明。一直以来，华为是通过购买和支付专利许可费的方式，从跨国公司那里获得核心技术。可以说，华为在技术上一直采用的是“拿来主义”的方针，这保证了它以最快的手段得到最新的技术，并在此基础上根据客户的现实需求，进行功能特性的改进和集成能力的提升。这是在任正非“一切以市场需求为导向”的大方向指引下的必然。

在海外市场上的成功扩张，是华为国际化最直接的成功表象。这些战绩，让国人惊呼中国企业也能够在高科技行业中，实现以往只会在低端制造业出现的巨大成功。因此，很多人把目光聚焦在华为做海外销售的方式上，比如：国际展览造势，从上到下建立普遍客户关系，不拼技术拼服务，追随外交路线做营销，甚至是任正非所提倡的无坚不摧的“土狼精神”等等。在销售扩张的背后，华为的国际化被任正非视为一个全面的系统工程，是包括了技术研发、文化建设、资本运作和管理体系在内的整体国际化。所有这些相互作用，融会贯通才形成了华为的国际核心竞争力。  

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