NO.7

    年份：1998年

    关键人物：迈克尔·戴尔

    入选理由：商业模式的革命者，信息化管理的先锋

    影响方面：供应链

    1998年8月，戴尔公司在厦门设立了制造工厂，此举标志着它正式进入了中国。

    迈克尔·戴尔创立了一家以消除中间人为基础的公司，直接把电脑售卖给顾客，完全按顾客下的订单生产，因此也就可以按照顾客的实际需求不断调整生产原料的需求。

    戴尔要根据需求变化不断调整物料需求，这对供应链提出了很高的要求，尤其是当其成长为一个年销售额几百亿美元的庞然大物的时候，要做到及时供应、快速响应就更难。而戴尔的供应链很好地做到了这一点，通过用信息系统和供应商共享信息，通过虚拟整合，通过和供应商结成更紧密的关系，戴尔把供应链变成了自己的核心竞争力。

在看清自己和对手在供应链上的差距之后，联想迈开了学习和追赶戴尔的脚步，从2001年到2003年，联想学戴尔可谓亦步亦趋。从2004年开始，联想在学习的过程中开始摸索出了自己的双模式供应链。中国的计算机厂商的供应链管理水平在和戴尔竞争的过程中普遍提高了。

    戴尔的供应链管理并不是一场把成本转嫁给供应商的零合搏弈，戴尔不仅降低了自己的库存，而且降低了供应商的库存。中国的企业对如何提升供应链的效率、如何与供应商共赢的问题越来越重视了，这里面有戴尔的一份影响。

    NO.8

    年份：1999年

    关键人物：张瑞敏

    入选理由：管理的学习者和创新者

    影响方面：管理学习、管理创新

    1999年，张瑞敏被英国《金融时报》评为“全球30位最具声望的企业家”第26名，这是当时中国企业家在世界范围内获得的最高声誉。同年，在财富全球论坛上，他是指定发言的唯一一位中国企业家。在此之前，张在国内的影响力已达到顶峰，从此以后，他是国际公认的最优秀的中国内地企业家，在国际管理界显露峥嵘。

    张瑞敏没有像打高尔夫之类的贵族爱好，最大的业余爱好就是读书，看到对管理有用的章节，会复印下来，旁边写上自己的感受，提炼出对海尔的现实指导意义，然后发给每个中高层管理人员讨论。早在1998年的时候，他用《第五项修炼》一书推动了海尔的学习型团队建设，在1999年的《海尔人》上，还曾经开辟了一个栏目，叫作“事业部长与杜拉克对话”，可见海尔的学习之兴盛和领先，张瑞敏将自己的管理模式总结为“日本管理（团队意识和吃苦精神）+美国管理（个性舒展和创新竞争）+中国传统文化中的管理精髓”。多年以来，他兼容并蓄后所形成的斜坡球体定律、海尔文化激活休克鱼、市场链、SBU（策略事业单位）、人单合一等一系列创新管理思想，不但在国内广受瞩目，也得到国际上的广泛认可。

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