兰世立：社会上有一股风，说在一个企业里面应该有一个决策团队才能使这个企业更健康化、更明智化，我一直反对这个观点。一个明智的县长决定了一个县的命运，一个明智的企业家决定了一个企业的命运，世界上著名的企业如GE、沃尔玛、长江实业等都表明了这一点。智囊团和决策团只是在帮你做一些决策依据的研究，提供给你一些决策的依据，但是不能决策一个企业。如果大家把希望都寄托在一批人身上，如果一个企业有一批人都有决策权，那么这个企业就会有不同的决策意思，就会造成这个企业的四分五裂。决策的关键是这个企业的领袖，他怎样用自己的个人魅力，用自己的影响力、号召力把这个道理告诉大家，目标是什么，应该怎么做，怎么做才能做好。用东星的话说，“你想到不行，想到要做到；做到不行，做到要把它做好；别人做好了不行，我们要比别人做的更好”。只有这样目标才能越来越接近。在东星，我一直坚持用自己的影响力和号召力，用自己对企业决策的把握来带动整个集团。

    东星集团从1991年到现在15年，差不多经营了15个行业，应该说都还小有成绩，在不同行业中也有一定的地位。但是我曾经做过的每一块业务，包括做航空公司，都是遭到所有高管人员一致反对的，但事实证明我是正确的。所以今天他们不再反对，他们觉得我做的事情都是对的。有人跟我说“就算兰世立杀了人我都觉得是那个人该死”，为什么？因为一个企业如果决策成功那么就是最大的成功。中国有句话“决策失误是最大的失误”。决策成功了，大家目标一致了，是很容易成功的。从一开始做电脑，后来做房地产，做旅游、做航空都是一样。我觉得东星之所以能成功，很重要的一点是我们的定位和决策。我这里也得出一个经验：大家都赞成的事情你一定要小心，那不一定是好事；大家都反对的事情也不一定是坏事。过去有一句话叫作“富贵险中求”，只有在惊险中才能有更大的商机和更好的机会。

    管理学家：从东星创办之初到现在，企业的股权结构是怎样的，在股权分配中有没有考虑过有贡献的员工呢？

    兰世立：可以这样告诉你，东星百分之百是兰世立的，没有第二个股东。我就是个体户，可能是中国最大的个体户。

    关于股权分配的问题我现在没有考虑，以后应该会考虑的。这十几年来，我做了十几个行业，也有很多人问过我“东星什么时候股份化”？其实我是最不赞成股权激励方式的，也可能有很多人都不赞同我说的。但是作为一个企业，尤其是中国的企业，我觉得需要股权高度的集中。

    在中国的这五家民营航空企业，只有我是独资的，也办得最好。其次是春秋，少有的股份是别人的。其他像鹰联和奥凯都是因为股权分散，决策权旁落做得很不理想，所以企业决策的集中化是很重要的。而所谓的激励机制不一定非要是股权，我并不是反对股份制，而是希望有这种差异化，怎样做是对公司最有利的就怎样去做。在东星，一直跟着我十几年干过来的人，他们除了股权什么都有了。房子、车子、票子，很可能积累的财富连下一代也够用了。

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