八，中国战略

    作为世界第一大零售商，沃尔玛必然被中国这个潜在的大市场所吸引。早在1991年，沃尔玛决定进行全球扩张时，就将中国列为其亚洲重点，并在1992年7月，获得了中国国务院的进驻批准。只是中国市场的广大以及沃尔玛在亚洲其他市场的遭挫，迫使沃尔玛不得不放慢脚步，在香港设立办事处，专门从事中国市场的调查工作，以奠定其在中国发展的基础。从1996年在深圳开设第一家购物广场和山姆会员店至今，沃尔玛已经在华开设了46家商店，并逐步由沿海向内地蔓延，形成了华南以深圳为中心，西南以昆明为中心，华北以北京为中心，东北以大连为中心的区域发展格局。

    从理论来看，沃尔玛在中国的营销似乎是成功的。在做了长达6年的关于经济政策，官方支持，城市经济，国民收入，零售市场，消费水平，消费习惯的调查后，沃尔玛在其经营理念中极力注重本土化的观念：培养了一批非常优秀的当地经营管理人才，并且非常重视创新和成本管理；不但积极拓展在华的消费市场，更将中国作为了自己新的主要的采购市场，推动了当地商品的发展；与政府的良好关系，积极热中社会公益事业，为沃尔玛塑造了良好的社会形象。在头两年，沃尔玛在华的业绩确实是可圈可点的。
但是，我们却不能忽略一个致命的问题，作为全球业绩最好的企业，沃尔玛在中国却从来没有盈利！ 我们或许可以理解为沃尔玛目前只是在打基础，蓄势待发，但整整十年，沃尔玛的低调却已不能再单纯的理解为“稳”，纵观沃尔玛在华店面的实际经营情况，销售额仅10亿。在不久前公布的2005年国内市场连锁30强排名中，沃尔玛并未上榜，并据此认为沃尔玛在中国市场的发展开始滞后。就我们看来，沃尔玛今天在中国的困境一半源自十年前进军中国时的战略考虑不周，一半也源自其对传统沃尔玛营销理念的过于依赖，缺少变通，以致在实施本土化原则时不够彻底，导致了一系列问题的出现。
 
    （一）“农村包围城市”战略的失效

    自1962年山姆·沃尔顿在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店开始，沃尔玛就一直避开在大城市的激烈竞争，走“小城镇的发展路线”，也就是中国人所熟悉的“农村包围城市”的策略。1996年，沃尔玛以深圳作为挺进中国市场的第一据点，此后的网点布局也在延续这一路线，在长达5 年的时间里，沃尔玛中国一直蜗居于华南的深圳、东莞、厦门等城市，直至2001年起才逐步走向贵阳、长春和南宁，而且大多数店铺也选择在相对偏远的城乡结合部。对于中国最大的两个城市北京和上海，沃尔玛则在过去很长时间内敬而远之。这一在美国屡试不爽的营销战略，在中国却屡屡受挫。中国的非城市人口虽然众多，但较大城市而言，经济欠发达，购买力低下，与发达国家的乡镇根本是两个概念。而且，由于这些地区的信息传播的不完全，民众观念的相对落后，对于沃尔玛的百年经典营销理念似乎并没有表现出太大的关注。等到沃尔玛幡然醒悟，重回头想要占领大城市市场时，大半壁江山却早已被从大城市走出的，熟悉城市营销运作的家乐福等瓜分。作为第一个被中国政府批准进入的外资零售企业，沃尔玛却没能及时利用这一优势，提前占领市场，城市门店数量上的劣势，使得沃尔玛至今不能在销售额上超过家乐福。
 
    （二）“平价策略”在华无法实现

沃尔玛一贯奉行的"天天平价"策略在中国遭遇到"中国式低价"时候，其价格优势便成了价格劣势。
中国零售业的发达，相比较美国来说其竞争激烈程度更高。首先，中国从专业大卖场到传统百货店，从胡同里的小卖店到清晨路边聚集的早市，早已形成了立体竞争格局。其次，中国人的购物习惯与美国人不同。美国人习惯一次性采购一至两周的食品和用品，而中国人习惯用多少买多少，其烹调以新鲜为佳，一般消费者都是去自由市场或者早市，在那可以买到最新鲜的蔬菜和肉类，价格也可以便宜到"地头价"。但是在沃尔玛，绝对没有这么新鲜和便宜的肉菜产品，尽管沃尔玛为了保证产品的新鲜，卖不掉的蔬菜在当晚会粉碎后倒掉，决不会拿到第二天在销售，但是这销售的18个小时，却是从产品通过复杂的物流系统送达店铺时开始计算的，因此，在商品一入店，其新鲜度便打了折扣。

    （三）“制胜物流系统”在华的无法建立

    沃尔玛最牛的东西是用卫星扶持的后台信息处理系统，这套系统将制造商、物流商等完全纳入自己的信息控制之下。一件商品从出厂到摆上货架的平均时段控制在5至7天，而竞争对手往往要用30天。这是沃尔玛领先于所有对手的核心竞争力，而这一点甚至无法模仿———要不你也放颗卫星？
 
　　但是在中国，这颗卫星毫无用处，政策上的限制使之不可能共享全球采购系统、全球物流系统。中国之沃尔玛欲成为美国之沃尔玛，必须要等待中国零售业、进出口贸易权、物流业的同步全面开放。沃尔玛的时间并不多。而现阶段，中国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。

    另外国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的选址是零售技术中非常关键的部分，也使沃尔玛不能自如的完成其与供应商的配送工作。

    （四）   雇员培训的地方差异化

    在对雇员的培训方面，传统的沃尔玛营销模式注重对员工培养出一种类似机械化的服务态度，这对沃尔玛的销售也确实起了很大的促进作用。但在中国，许多员工表示对这种如流水线般死板教条，缺少灵活性的服务表示出了反感，认为这极不利于个人创新才能的体现，而只能促使人勤奋，辛苦，进而演变成大量的加班和较低的时工资。目前，在中国，沃尔玛的人才流动速度非常快，这对已开始重视本土人才的沃尔玛的长远发展无疑是很大的危机，对沃尔玛花十年时间在中国建立的良好形象也产生了负面作用。
 
    虽然沃尔玛极力想扭转其在华的不利局势，并加快了全面进军中国的步伐，但巨大的体制，文化差异却使沃尔玛的不得不考虑是否需要从根本上改变自己的传统营销方式以适应中国市场，沃尔玛未来的中国之路任重道远。而就目前沃尔玛在中国的情况来看，本土零售商的日益强大，世界知名零售商的大量涌入，竞争无疑是激烈的，但只要能进行有效的变革，也仍然存在着无限机遇。

    首先来说，沃尔玛有着百年的良好品牌，这是沃尔玛的一个强有力的支撑。但是在中国市场，民众的品牌意识虽强，但品牌认识却不够，这使得沃尔玛在中国市场无法脱颖而出，建立被大众所认可的品牌形象，这或许也与沃尔玛单一的广告攻略有关。所以，我们认为沃尔玛可以在近几年中加强广告攻势，这与沃尔玛的低成本策略也并不相违背，而是一种长期的品牌积累。将其品牌与其他本土及国际知名品牌相区别，塑立自己独特的品牌形象，从而形成固定的消费人群。

    其次，沃尔玛在中国的城市和乡镇应采取两种开店策略。随着中国政府对内陆地区的开放，沃尔玛完全有能力大举进军，抢占内陆各大中城市，由此，就可以扭转在城市门店数量上的不足，并依靠其百年世界知名品牌的旗号先入为主。对于乡镇市场沃尔玛应瞄准在中国零售产业中占据着53.8％市场份额的小店铺，大力发展小型零售连锁，来满足社区消费者购物需求。
 
    第三，随着中国加入WTO，各项物流政策必将逐步宽松，到时，沃尔玛在物流，配送方面的优势既可显现，在价格上也定能“低人一等”。

    最后，在面临销售环节时，沃尔玛应充分考虑中国顾客的喜好，在诸如商品结构，促销方式，服务态度上作出一定的调整，针对不同层次的消费人群作出相应的商品定位，增加其销售的灵活性，提高商品的质量，在尊重当地文化的基础上，将沃尔玛的传统文化传播出去，并形成其特有的中国沃尔玛文化，着眼于沃尔玛在中国的长期拓展。

参考文献：

《沃尔玛的第一课堂》萧野

《沃尔玛打造“零售帝国”的44个奥秘》 王孝明

《沃尔玛零售方法》 王先东

《沃尔玛王朝》[美]罗伯特·斯莱特

《零售业巨头》赵凡禹

《对阵沃尔顿》[美]特尼·斯通

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