关爱消费者、注重消费者体验的初衷，帮助华南公司赢得了市场和客户的认可与信赖。一大批客户相继从经营其他品牌啤酒转向经营青岛啤酒，这为华南公司丰富渠道资源、开拓华南市场起到了至关重要的作用。

    创新核心商业模式

    为了进一步提高渠道层次，2004年8月，严旭在华南推行以大客户为核心的商业运作模式，充分重视客户在价值链体系上的价值，把厂、商之间的关系提升为一体化的战略联盟关系。并利用客户在资金、网络、人力、物力、社会关系等方面的资源，发挥其灵活、快速、低成本运作及业务队伍管理中间环节少、效率高、沟通成本低的优势，把大客户发展为华南销售队伍的一个组成部分，厂家则转变为产品的生产者、供应者、营销战略的规划者和营销策略的制定者。华南公司完成了管理模式回归企业经营本质的创新，在华南市场实现了生产领域的强势啤酒品牌与快速消费品流通领域的强势客户的强强联盟。

    本着“客户与青岛啤酒共同成长”的思想，华南制定大客户发展规划、成立大客户建设和管理的专门小组，制订全套的客户管理制度和标准，实行标准化的星级分类管理，对大客户进行动态评估。2004年，华南三星级以上大客户实现销量占比49%；2005年，这个数字提高到68.51％。在渠道建设上，针对不同渠道新增渠道拓展岗位，提高渠道建设的专业化和有效性。2005年，大客户共完成31个重点城市商超产品规划、商超运作支持，31个重点城市商超由原来60％自然覆盖率提高到90％，大客户对华南公司的销量、利润贡献不断增高。

    创新市场运作模式

    随着经济的全球化，国际市场的竞争也步入了品牌竞争时代，顺应市场发展潮流，严旭对华南公司进行了品牌整合，同时，从青岛啤酒集团和华南公司管理实践层面，在品牌推广方面做出了许多重要举措。

    1999年到2002年是华南公司解决生存问题阶段，为了改变青岛啤酒在华南地区只有知名度而没有形成现实销售力的状况，严旭推出了具有时代感和寻求独特诉求点的青岛啤酒2000等产品。在整个啤酒行业大打“价格战”的市场环境下，严旭坚决提出“不打价格战，要打价值战”，在全行业价格大幅走低的情况下，青岛啤酒成功实现了提价。同时，通过一系列的产品开发，迅速拉近了与消费者的距离，推动了销量的快速提升。

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