1999年至2002年，严旭先后提出“超常规发展”、“短期见利见效，长期可持续发展”、“速度胜规模”、“自我加压，超速成长”、“市场求新求变，管理求稳求实”等先进管理观念，突出在“快”字上做文章，“抓市场，上规模，推进华南市场战略；抓管理，增效益，加快公司发展步伐”，将ISO9000和5S管理引入管理体系，按照“两个翻番”（即销量和利润翻番）的要求，统筹组织华南公司各项工作。“超速增长模式”对华南规模的扩张起到了积极的作用。短短三年时间，严旭先后推动收购了广东、广西、湖北等地8家啤酒企业，华南青岛啤酒厂由1999年的1家增加到9家，产能在1999年至2002年3年间增长了7.5倍，青啤在华南稳稳占据了市场第二把交椅。

    2003年，随着企业的快速成长，华南公司面临人员、管理跟不上业务发展需要的困扰，此时，严旭果断提出“二次创业”思想，把公司的发展目标由“生存需要”转到“发展需要”，经营思路由市场为主的单一模式向以市场为导向、追求市场与管理全面均衡发展的方向转变，品牌发展由增量利用调整为存量发掘，人力资源由注重个人素质到强调团队效应等一系列调整，华南整体组织能力和管理能力得到极大的提升。

    为了构建强大的组织能力，严旭推行国内业内首创的全面产销分离的专业化分工体系，一方面使工厂专注于质量、效率、成本，另一方面建立专业化的快销品营销体系。2004年，严旭以“构建华南组织能力体系”、“组织成长”为主题，深度展开精益化、标准化、数字化的规范运作，并在此基础上构建协同的管理平台，实现整体组织能力的提升。2005年，严旭又提出“市场优化，管理规范，结构调整，战略协同”的工作方针，从而整体提升价值链的协同效率，实现从管理人向管理组织的转变。

    勇于创新敢于挑战

    “创新是一个民族的灵魂”，严旭认为“在激烈的市场竞争中，不会有按部就班的成功，创新才是营销的本质”。华南公司的成功，每一个环节都透露出严旭对创新的独到见解，体现了严旭勇于创新、敢于挑战的“拼命三郎”精神。

    创新啤酒销售理念

    中国啤酒厂家的销售一直以来都遵循以产促销的既定模式。严旭则打破常规，细分消费群体，针对细分市场的消费习惯，挖掘市场空间，采取针对性的举措，为青啤在华南打开市场找到了制胜的法宝。

    华南公司的主要生产基地在深圳，针对深圳在华南地区消费能力最高、市场大的情况，严旭定下了主攻深圳市场的策略，推出了适合当地消费口味、价格合理的系列啤酒，在市场上成功塑造了青岛啤酒亲民、让利于民的良好品牌形象。正如严旭所说，“青岛啤酒并不缺乏卖点，关键是如何把这些卖点传递到消费者那里。”

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