在奈特的重整之下，耐克逐渐从一个以产品设计创新的营销见长的公司，蜕变为一个组织严谨、纪律严明、提高效率、注重绩效的新企业，因此在2004财年结束，耐克的营业收入达到了137亿美元，增长了15%，净利达到10亿美元，增长了27%，再创历史新纪录。

    而另外一个关键举措就是2004年底聘请了庄臣公司的威廉·佩雷斯，耐克是希望充分发挥其在庄臣公司销售多品牌的经验，为耐克公司旗下的二级品牌创造更好业绩作出新的贡献，这是为未来布下的一个棋子。

    点评：

    如果没有比较，李宁公司15年取得的成果足以告慰李宁两鬓的白发。但放到全球体育经济的平台上，李宁公司甚至是危险的，因为一个行业能够产生国际性品牌的机会是有限的。而现在，这样的机会不仅没有增加，反看看既使像耐克这样百亿美元的大公司，也不敢对激烈的竞争抱有一丝一毫的懈怠。因为企业发展到一定阶段，能够打败自己的只有自己了，而满足与贪婪正是加速灭亡的最好催化剂。

 很多企业每天都想超越对手从而取得竞争的先发优势，其实超越对手所能走的路只有一条——超越自我，而超越自我又需要一个前提，就是自我否定！敢于否定自我、勇于否定自我是一种大智慧，尤其是当鲜花和掌声还不断涌来的时候。

    中国市场是一个庞大的、具有很大增长空间的市场，在未来体育用品的格局中，谁能够站稳中国市场也必定是在国际市场上有很强影响力品牌。

    在众多跟踪耐克公司发展的研究都表明，耐克公司在经营管理方面并没有太多的标新立异，在很多方面甚至还是沿袭了阿迪达斯公司几十年前树立起来的制鞋业公认的成功市场策略。这些策略主要是：集中力量试验和开发更好的跑鞋；为吸引鞋市上各方面的消费者而扩大生产线；发明出印在全部产品上的、可被立刻辨认出来的明显标志；利用著名运动员和重大体育比赛展示产品的使用情况。甚至把大部分生产任务承包给成本低的国外加工厂，也不单是耐克公司一家这样做的。但耐克公司运用这些早已被证明行之有效的经营技巧可谓得心应手，比它的任何对手，甚至阿迪达斯公司运用得更好和更有攻势。而与竞争对手相比，他是最先、最好的将“情绪”植入品牌内核的公司，他敢爱敢恨的风格仿佛就像年轻人身边一个活生生的人，这恰恰是其所独有的。

    所以还是在上文中强调的观点一样，只要“中国功夫”能够克敌制胜就是国际武功，就会成为大家学习以及制定标准的模板。如若不然，还是乖乖的先把比赛所需的标准动作认真练会、练熟，再进行自我发挥吧。

    在国际化的进程中，李宁公司需要牢记：只有成为中国的李宁，才能实现世界的李宁。