“耐克最愿做、最擅长做的是培养明日之星。不是纯粹把体育转成商业，签合同给钱了事，而是要创造机会培养他的突破能力，回报会在后面得到。可能会有人说只有大公司才有实力这么做，但耐克当初从小公司做到现在规模，就是因为坚持这样做。”、“耐克是惟一一家愿意投资未来的公司。”事后耐克的负责人接受媒体采访时道出了耐克寻找代言人的原则与秘诀。与选手共同成长，不断突破选手的“极限”已经成为耐克体育文化的重要构成。

点评：

    因为各种环境的影响，很多本土公司无论什么时候都在考虑着自己的生存问题，这本无可厚非。但长期的挤压式发展，使得目前中国社会，不仅是企业界都存在着一种“快餐文化”。几乎很少人会为未来进行投资，大家拼命抓住的就是眼前的即得利益。所以很多企业寻找形象代言人的目的也无外乎是希望迅速将明星的影响力平移到自己的产品上，促进销售。

    而耐克公司以发现“明日之星”，培养“明日之星”为特色的代言人合作模式，不仅使得公众越发相信这些明星成绩的取得是与耐克公司的努力休戚相关，同时耐克也获得了较低成本获得形象代言的机会。专注于体育，专注于提高运动员的竞技水平，当耐克一方面将精力真正放在体育本身上时，也毫不影响他成为了全球最大的体育用品品牌。这一点，不仅仅李宁需要考量，福建众多速生“明星代言+央视五套”的体育品牌更应该深刻思考。

    变革：自我否定的超越之魂

    在我看来，一个伟大的公司之所以伟大，并不是源于他的不断成功。而是其能够在遭遇困难与挫折时依然能够不断拼争，最终实现对自我的超越。一个“打不死”的公司远比一个“大公司”更有存在的价值。李宁和耐克在其各自的企业发展历程中，就几次经历了这样自我变革、自我超越的凤凰涅磐。

    李宁的“减法”与“加法”

    对于一个阶段性取得成功的企业，最难割舍的是自己阶段性成功的经验，而有时候制企业于死地的恰恰就是这点可怕的经验。

    李宁企业从1990年创办，一直发展都比较顺利。但到了1999年，公司的销售额已从1997年的7600万美元下滑到了6000万美元左右。大幅度的销售下滑给李宁敲响了一记警钟，于是在与国际著名的公司进行方方面面合作的过程中，李宁公司开始了自己的“加减法”。

    其一、“减”亲人“加”新人。与李宁有亲属关系的集团办公室副主任柳宁（李宁的嫂子）、集团销售中心常务副总经理覃谦（李宁表弟）和销售部副经理陈义勇（陈义红胞弟）相继离职。同时聘请了来自不同行业的职业经理人参与管理企业；

    其二、“减”持股“加”股东。为实现经营权与所有权的分离，向现代化企业制度转型。李宁自己也淡出公司的日常运营，逐步转向把握战略布局方向和资本运作领域。并利用上市，减持家族持有的股份，引进了包括新加坡投资公司在内的股东；

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