马克·赫德执掌惠普之后，对两者的比例做出了新的定义。事实上，问责制最终追求的是工作责任和结果责任的合理分配。对于负责者来说，如果能够做到工作责任和结果责任百分之百的重合，也许是最好的结果，但对于惠普这样的大公司来说，也就会失去资源整合的优势。

    孙振耀对“问责制”比例的重新分配深表赞同。“举例来说，我为什么今天代表所有事业部来接受你的采访，而不是三个事业部的老总各讲一摊？”孙振耀说，“还是有30%的工作需要有人做，这就是共享服务。这30%虽然不是另外两个老总直接控制的，但他们也有工作责任。”与之相辅的是，另外70%的工作，部门经理就要负上结果责任了。

    “以数字化看待这种转变。”孙说，“即使在承担百分之百结果责任（Accountability）的要求下，工作责任（Responsibility）对最终结果的影响，在过去只有45%，其余部分要依靠平级部门之间的协调来达成，而在今天它已上升到70%，并趋向80%的目标在发展。”

    而惠普将公司按照市场特点划分为不同的业务集团，并为每个业务集团配备尽量充分的资源，减少不必要的业务流程交叉，也有利于问责制的执行。

    追求卓越，惠普之道的惟一源泉

    孙振耀在惠普工作了25年，经历了3次重大的变革，换了19个上司。“IT界里面有一句很流行的话，叫做Changeisthewayoflife（改变就是生活方式）。”孙振耀说，“如果某人说不能承受不停的变化，那他就是入错了行。”但对于孙振耀来说，在惠普有一样东西是永远都不会变的，那就是“惠普之道”。

“自1957年‘惠普之道’诞生到现在，它的内涵从来没有改变过。”孙说，“它就是一句话：公司如果提供一个适当的环境，每个人都会全力以赴。”

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