“我在跟石家庄的同事交流的时候。有一句话我印象深刻。”孙振耀说，“有个同事说：哎呀，今天发奖金了！”之所以有此感叹，是因为他们已经多年没有拿到绩效奖金了。

    得到回报是最有说服力的。当削减成本的效果摆在面前的时候，抱怨要比想像的少得多。“没有办公室就没有办公室吧，振耀不是也没有吗？”一位石家庄的惠普员工对《中外管理》的记者说。

    事实上，为了进一步降低办公成本，中国惠普在几年前就开始采用移动办公。目前有1900人在原设计容量为1200人的惠普大楼里正常办公。总裁孙振耀不仅没有办公室，甚至连办公桌也是跟同事共用。在他不在北京的日子里，任何有需要的员工都可以使用他的办公桌。

    这些强有力的做法也给中国惠普带来丰厚的回报。财务报表显示：中国惠普在成长、效率和资本运作三个方面，都走在了全球业务的前列，多年来持续保持两位数的增长。“今天的中国惠普，正在成为面向全球市场的战略基地。”孙振耀

接着孙又进一步强调：“作为职业经理人，我们要铭记在心：结果才是检验真理惟一的标准。所谓‘ResultsSpeak’（拿结果说话），执行力是最关键的LastMile（最后一里地）。”

    但是，一个简单的疑问随之产生：如何保证执行的过程能达到令人满意的结果呢？

    从责任制到“问责制”

    在惠普前任首席执行官卡莉最新出版的自传《勇敢抉择》中我们看到，卡莉在力图高瞻远瞩的同时，却没能将她的伟大计划推行下去。卡莉将之归咎于自她上任以来就没有停止过的内部纠葛，但同时令读者不得不发问的是：为什么没有一种制度来评估策略的结果呢？这样不就可以“迫使”策略被执行了吗？——事实上，“评估结果”正是马克·赫德走马上任后所做的事情。

    “马克非常强调绩效。从马克自己到公司每一个人，都要把目标写在业绩评估报告里。”孙振耀说。目标怎么去衡量？——这就不得不提到惠普目前推行的“问责制”。

    “问责制，就是对结果问责。以此来衡量我们这套系统。”孙振耀说。

    要了解问责制，就必须提到两个单词：Accountability（结果责任）和Responsibility（工作责任），问责制就是寻求这两个责任间的平衡。结果责任，就是员工对一件事的结果、后果所负的责任。而工作责任，就是员工直接负责做的事情。当他的级别到某一个程度，他直接负责的工作责任可能没有那么多，但是却要承担结果责任，也就是要对一件事情的结果、后果负全部责任。“比如：我并不负责中国惠普的全部工作，但我对中国惠普的运营结果负全部责任。”孙解释说。

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