对于沃尔玛、家乐福这样的连锁零售店来说，由于其大多数的单店规模较大，位置固定，资金投入量大，合同期长，所以不可能轻易搬迁，也不太可能轻易改变经营方式。而如果自己购买土地新建商店，更难以变动。合适的买主通常很难寻找，需要花数月，甚至更长时间。一家商店若搬迁，会面临许多潜在问题：首先，可能流失一部分忠诚的顾客和员工，搬迁距离越远，损失越大；其次，新地点与老地点的市场状况不同，可能需要对经营策略进行调整；再次，商店的固定资产及装修不可能随迁，处理时如果估价不当，也会造成资产流失。这些因素使零售商店的选址变得异常重要，特别是外资零售企业在这方面表现得极为慎重。在具体选址过程中，其往往综合商圈的交通、人口、竞争状况和市场发展格局等因素进行理性决策。

沃尔玛在进入中国之前，就对中国市场进行了长达数年的深入细致的市场调查。其实早在1992年，沃尔玛就已经被获准进入中国，但是直到1996年沃尔玛才落户深圳。同样，家乐福每开一家分店，首先会对当地进行详细而严格的调查与论证，历时都在一年以上。选择理想店址是一个复杂的过程，必须耐心、慎重。为了在广州选到一个好商场，家乐福曾让自己的市场开发人员在广州考察4年，调查涉及的范围包括文化、气候、居民素质、生活习惯及购买力水平等诸多方面，最后才选定地点。这种慎重和耐心着实令人钦佩，当然其回报也是异常丰厚，家乐福商场在广州开张之后，很快成为这个国际大都市的一个亮点。

胡莘还认为，在密集商业区零售业日趋饱和的情况下，零售企业在选址过程中还应该要有前瞻性，把握制造商圈原则或者说未来中心原则，同时还要把握好时间上的切入点，如果进入太早，商圈还不成熟，时间成本会加大；如果太晚，租赁的价格会很高，成本同样会很大。这就应该遵循下围棋的原则：让每一个子都发挥最大的效力，它的效力不是指现在，而是在当周围布满其他棋子的时候效力最大，这就是动态选址的道理。

如何评估商圈？

超市的商圈由基本商圈、次级商圈和边缘商圈组成。其中基本商圈是指接近超市并拥有高密度消费者群的区域，通常超市50-70％的顾客来自基本商圈。次级商圈的顾客占15-25％，其余的为边缘商圈的顾客。就销售额来说，基本商圈一般占60-70％的销售额，次级商圈一般产生20％的销售额，边缘商圈属于顾客极少光顾的区域范围，仅占门店日常销售额的10-15％。

对于超市来说，中小商圈的范围约500米-1500米，步行或骑自行车可到达，以销售便利商品、生活必需品为主。大商圈范围越5000米，以汽车为主要交通工具，大部分以销售选购品为主。而超大商圈指高速公路或快运所形成的广大商圈，以贩卖特殊器材为主。

如何判断商圈地理位置是否合适？

由于市场定位不同，超市对地理位置的要求也不尽相同。如把位置设在中心商业区，交通方便，流动人口多，有大量的潜在消费者，但是，也必须承受较高的场地租金。

超市的服务对象一般分为居住人口、工作人口、流动人口三个部分，超市良好的经营需要正确判断这三类人的来源和数量。居住在超市附近的居民由于其地域性的特点，是核心商圈内基本消费者的主要来源。超市附近的工作人口越多，说明潜在消费者数量越多，下班之余到超市卖场购物已经成为越来越多的上班族选择的生活方式，他们甚至把购物当成一种工作压力的宣泄。因此这对于超市以及超市附近的店铺来说，是重要而庞大的目标客户群。那些在商业繁华地区和交通要道、公共场所活动的流动人口，虽然属于临时消费，但也为创造营业额做出不小的贡献，因而也引起商家越来越多的重视。

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