尹钟龙发展三星的抱负任重道远，但并非好高骛远。尽管索尼和其它竞争对手早就占了先机，但从模拟技术向数字领域过渡时，需要有新的技能和技术。认真分析在方兴未艾的数字时代中广受喜爱的产品——计算机、手机、CD机等之后，尹钟龙认准了这些产品共有的核心技术：半导体组件，大屏幕液晶显示器，显示驱动程序和芯片组，以及移动电话技术等。

1997年的金融风暴也使尹钟龙得以把他所谓的“严格管理”理念具体化，并且迅速付诸实践：下狠心降低成本，以取得短期竞争力；加大对核心技术的研发投入，以获取长期竞争力；不进入新市场或开发新产品，除非在这方面确实有成为第一的机会；毫不留情地停掉不能为公司创造节节上升的利润的任何业务；第一个把创新产品推向市场；不断改进供应链和决策管理机制；随机应变，质量第一。

竞争对手们也有同样的目标，但谁也没有像三星那样一心一意地执行着这个计划。亚洲的对手们纷纷削减资本开支和研发费用，以应付1997年之后的收入下滑，三星电子却加大了已经很多的核心技术投资。这些投资使三星得以在当今热门市场上占据领先地位，其中包括液晶电视机和多媒体手机。你手里即便没有一样三星产品，但在你拥有的任何东西——苹果公司的iPod、戴尔计算机、微软的 Xbox游戏控制机、诺基亚手机、索尼电视机等里面，都可能有一部分三星公司的东西。

不惜血本投入研发

三星公司的每一个员工都知道，不久后的某一天，中国人会设计出他们自己的存储芯片和液晶显示器。所以，与中国这架巨型机器展开竞争的唯一方法，就是在产品创新上保持领先地位。

尹钟龙在战略上恪守其管理理念，即使在今年利润下滑的形势下也没有动摇。三星正在向研发工作和产品设计投入几十亿美元。没有一家高技术公司的研发费用占其营业收入的比例高过三星，去年这一比例是8.3%，合46亿美元，今年又提高到9%以上，公司拥有将近27000名研究人员，占其全球员工的40%，分布在全球17个研发中心。公司最近决定从现在到2010年总共向新型半导体生产线投入240亿美元，还要在今后十年向液晶显示器业务投资100亿美元。

熟悉尹钟龙的人说，这是一个典型的尹钟龙式的战略。与尹钟龙密切合作了20年的三星电子北美公司总裁吴东振说：“他总是再三地对我们说，我们必须未雨绸缪，永不懈怠。”

可是，如果公司不能把技术按照客户需要的方式推向市场，研发工作只不过是一场代价高昂的黄粱美梦。在90年代中期的重组之前，三星公司只满足于照搬别人的东西，不光照搬别人的技术，还模仿竞争对手的工业设计。结果是产品陈旧，与对手的东西实际上难以区分。于是，三星公司高管人员在90年代中期再次把索尼当作标杆，认真分析对手的主要实力，发现了占据全球领先地位不可或缺的三个要素：技术、设计和品牌营销。这三点成了公司的三颗指路明星。

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