其次，与创维治理结构完善相呼应的是，创维在2001年之后，通过内部培养、外部引进、招聘大学生，组建了一支专业化、职业化水平都比较高的经理职业人队伍，他们在创维各个产业公司、各个层级已经能独当一面。由于每一层都有清晰的职能定位，哪怕上面有变动，也不影响下面的执行。

    第三，创维有比较好的现金流。“出事”时，创维的银行存款还有10亿~20亿元。“我们一直保持了比较稳健的财务政策。”张学斌说，“当然，如果没有组织流程的再造、治理结构完善，没有一支职业经理人队伍，有再多现金流也会有问题。现金流是基础，职业经理人和治理结构是关键。”

    “因为有信心，所以不会乱。”当时千头万绪，张学斌的压力反而在于如何有条不紊地展开工作。内部，有班子、员工；外部，有银行、供应商、投资者、港交所、法律、客户、媒体。内外都有很多问题要去处理。

    “要先分清楚，哪些是最重要、最紧急的，哪些是重要但不紧急的，哪些是不重要也不紧急的。要把事情看清楚，把重要的事情做好。”当晚，张学斌召集创维的高管通宵开会，汇集大家的智慧，理清了思路。

 创维的高管当时分了几个小组，来应对不同的问题。其中，一个是媒体危机公关小组，由张学斌牵头；一个是法务小组，负责上市公司及与供应商、客户相关的法务问题；一个是生产经营小组，当时是旺季，要稳定内部员工和生产经营，由张学斌和刘棠枝(创维中国营销总经理)负责；一个处理供应商、客户关系的小组；还有一个在香港恢复公众信心的小组。每个小组，都有负责人，有明确的目标，有工作基调。比如，为了稳定旺季经营，要加大广告投入，加强推广。

    第二、第三天，大家就分头按这个思路来执行。“时间一长，我们对问题看得更清楚，基本方向没有大的偏差。”创维在48小时之内稳住了阵脚。

    转“危”为“机”

    “危机本身藏着机会。”张学斌当时对内部说，这件事本身是坏事，但如果处理得好，它可以成为创维品牌进一步提升的契机。机会点在于，创维处于风口浪尖，大家关注，如果公司慢慢转向正面，大家仍会继续关注，这是提升品牌的好机会。

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