他进而指出，中国许多“成长型”企业遇到的管理问题就是组织中人员职责的混乱，执行力不强，老板成天被具体的事情羁绊着，在干普通员工的事，而员工则成天在思考老板的事情，好高骛远，不干自己该干的事。其结果必然是工作效率低下，业绩的下滑。最后，老板出钱，给每一位员工发了一本书，叫《执行--如何完成任务的学问》。据说，当年有不少企业家把这本书或推荐或赠送给自己的下属，以至于多年之后，当我参加出版该书的机械工业出版社的经管领域专家委员会的时候，出版社的领导依然对这本书当年的热销津津乐道，希望我们这些“专家”再贡献几个类似《执行》这样“火”的选题。
当时我的角色也就是个“职业经理人”吧，但我的见识告诉我，早在20世纪60年代，美国麻省理工学院斯隆管理学院的每一间教室的黑板上方，都铭刻着：“让每一股的中期收益最大化！”尽管从这句箴言中还可以衍生出其他各种原则，但道理只有一个：企业是一个盈利的“组织”，而在这个组织里，“谁出资，谁就拥有公司！”老实说，当年对于这样的说法我没有任何的“异议”，组织需要严格的分工，需要流程的支撑，而“战略流程需要将人员和运营结合起来。”（《执行》中的话）而在这个组织里，老板，也就是公司的出资人，才是公司命运真正的掌握着，员工需要做的事就是，最大限度地理解、跟进、消化、执行这些战略，做好自己的本职工作。
然而，几年之后，当我有机会自己坐在老板位子的时候，同样遇到公司战略目标与员工执行出现矛盾的时候，当我再次翻开《执行》这本书，企图寻找药方的时候。我突然发现，这本书曾经被多少人所“误读”--《执行》其实根本不是给员工写的，而是给老板们看的！
就在《执行》这本书的最后几页中，作者在结语中，写下了《致新领导的信》（这封信往往被时间不宽裕的管理者在阅读是所忽略，包括当年的我），信里写道：“要想为自己和公司取得成功，确定发展战略是非常关键的。问题是，战略究竟是根据公司领导者的意愿制定的，还是有独特的商业模式？这些发展战略中的信息是否正确？是否准确地反映出公司的竞争位置？发展战略是否包含了足够的细节，以便让你的员工明确地了解通过执行该战略，公司将取得哪些成就和发展？。。。。。。。”
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把老板和员工装在一条船上
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