而宏图三胞却不一样，它将自己定位为大型终端零售商，整个卖场自己经营。宏图三胞选择这样的定位，是因为多年以来，以沃尔玛、家乐福、国美、苏宁为代表的强势渠道已经成为一种质量和信誉的品牌象征，对终端市场有着巨大的号召力和影响力。同样，IT厂商如果想要进入华东市场，就无法忽略宏图三胞35家强势连锁卖场一手揽尽重点市场的巨大控制力。此时厂商已别无选择，要进入市场，就必须进入宏图三胞。

    战略定位不同导致规模效应不同，最终宏图三胞获得的规模利益是：

    ①厂家供货量大、价格低。这是宏图三胞以比竞争对手更低的价格加速周转最重要的条件；

    ②更加优惠的账期。现金持有量大大增加，现金周转更加良性；

    ③产品买断。巨大的销售量让厂家愿意让宏图三胞独家销售其新产品；

    ④产品特供。由宏图三胞向厂家定制的特有产品。

    这些利益，传统电脑城里面的经销商都不可能获得，当他们的产品卖不动的时候，宏图三胞已经不知周转多少次了。

    仅仅是因为决策者战略定位不同，两种业态就有了完全不同的命运。

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