【二十年屹立不倒之原因】

　　和我同期的企业幸存的不多了

　　刘永好成功的根本原因是什么？

　　刘永好没有正面回答，顾左右而言他，说了下边这段耐人寻味的话：

　　“80年代中期，我就开始出席一些国内企业家的活动。到了90年代出席这些活动时，已经有了一些变化。现在再出席企业家们的活动，变化就非常大了。是什么呢？原来跟我们一起开会的朋友越来越少了。到哪里去了呢？有很多原因，有的不干了，有的去世了，有的倒闭了，有的被抓了。现在看看在一起开会的企业家，原来的已经不多了。前几天，我见到万向集团的鲁冠球，我非常尊敬他，也很佩服他，他见到我也非常地高兴。他比我们还要早，脚踏实地从乡镇企业做起，后来转为民营，现在他们的企业在管理和技术方面已经非常专业化。我们聊了半天，也感慨了半天，我们两个人非常有同感：我们那个年代走过来的企业家，不多了……”

　　“做企业，就好像综艺节目中的孤岛生存游戏。有些人怕吃苦，倒下去了；有些人在独木舟上行走，没有踩好，倒下去了；有些人关键时候跑不动，被老虎、狮子吃了。总之，竞争就是这样的，适者生存的游戏规则是明确的，所以应该有这样的思想准备。倒下去也没有什么可惜，因为他知道自己坚持不了。现实社会中有很多例子，从独木舟上翻下去，下去了就是下去了，再翻过来非常地难。”

　　　【欲速则不达】

　　刘永好认为自己还不算是成功。那么，做到什么程度才算是比较成功呢？

　　“成功没有一个绝对的标准。有很多企业都说，我们要在多少年内达到世界500强，我听到很多这样的话。在15年前、10年前、5年前，我都听到过这样的话。可是，现在说这句话的企业都已经没有了。越是要达到世界500强，倒下去的速度就会越快，你朝着这个目标不是脚踏实地去做的话，往往就奠定了失败的基础，失败的可能性就会更大。毕竟，你在进步的时候，别人也在进步。

　　“1995年开政协会议，我们被邀请到一位大老板那里去，他给我们指点江山。他讲，‘我们企业每年的增长速度是10倍，多少年之后我们就可以达到世界500强。’他在上边讲，我们这些企业家在下边算，不得了，10年之后，这个企业能把地球买下来！当时，我们就觉得这个企业不会活多少时间。果然，没有多久，这个企业就没有了。”

　　“任何一个企业都会有一个生命的周期，不可能想象出一个企业的生命周期是1万年。到现在世界上最好的企业不过几百年，不得了了！因为变化太大了，那么我们要做的就是在有限的时间里尽可能做得好一些，更强一些，做得时间更长一些。怎么样保证我们的公司生命周期更长一些呢？那就需要我们这一批人前赴后继地去努力。”

　　刘永好如是说，他会给自己交一份满意的答卷吗？……

　　通用的杰克·韦尔奇画了四个象限，将人才分为德(品德)能(能力)型、只德不能型、只能不德型、不德不能型。第一种提拔重用，第二种培养使用，第三种小心使用，第四种坚决不用。对此，刘永好也有自己的心得体会。

　　【刘永好说——】

　　创业元老和空降兵

　　文/刘永好

　　在企业很小、开始创业的时候，家族的色彩是很浓的。没有太多的考虑，绑在一起，要涨一起涨，要沉一块沉。这时候，讲忠诚的话，更多的是对人的忠诚，家族企业就是对老板的忠诚。家族企业做大，要逐步摆脱家族的特色，这个时候要对事业忠诚。

　　我们公司也有许多人，经常说一些不太顺耳的话，来找我说这个问题怎么样？在私营企业，一般都是老板怎么说，下属怎么做。如果企业完全这么做，这个企业肯定长不大，因为老板的能力是有限的，他的知识、资讯和聪明才智是有限的，他不是最优秀的。所以，企业做到一定大，一定要克服家族制管理，要对企业忠诚，而不是对个人忠诚。比如，老板要做一件事情，有人对老板说：“我做过调查，你这样做不可以啊。”从眼前看，他可能对老板不够尊重，但是，从长远来看，老板最终会感谢他。

　　另外，要格外注意的是，我们缺什么，就赶快补什么。经过20多年的发展，跟我们一起创业的员工，对公司非常有感情，很忠诚，也非常勤奋，说到哪年哪月做过什么事情，他们有时候都会流出泪来。他们是我们非常宝贵的财富。但从另一方面来讲，我们要有清醒的认识，仅有这些人是不够的，我们要引进、培养有现代意识的人，有良好的教育背景，有国外的工作经验的人才。最近，我们引进了一批这样的人才，和我们原来的干部的培养结合起来。

　　在一个企业待的时间长的员工，对企业的认同感非常强，好管，出大错很少。但是，另外一方面，要做大事，还要适当地引进新人。在一次人力资源座谈会上，我谈到，国外的企业注重效率，讲规则、讲制度。中国的文化讲理解、沟通、协调、中庸，这是孔子的文化。这两者之间究竟哪个好？我们请了一位外资企业的财务总监到我们这边来，他有长期在外企工作的经验，他的管理和思维模式比较规范。我问他为什么还要离开外企到民营企业来。他这样回答我：“到外资企业做，固然比较规范，固然待遇不错，条件、工作环境很好，但是变化不大，三年之后，五年之后，我还是做这个。但是，在民营企业，个人会随着企业一起成长。”所以，在民营企业，固然不谈文化的差异和心理的障碍，对他们未来的发展，要上升的话，还是民营企业。

　　对于空降兵，有的企业坚决不要，有的企业大量引进，都有成功的范例。我认为，杂交或者优势互补最好。我们自己培养的干部，优势是忠诚、不会犯大错误。但是，他们的视野、效率、对国际的管理规则的掌握要弱一些。我们的空降兵，有相当的素质，对企业比较忠诚，没有跳过很多的槽，老板也很认同。所以，我们在引入空降兵的时候，要做各种调查，跟他的老板聊，跟他的下属聊，跟他相同级别的人谈，看他是不是有基本的“德”。没有德，能力再大也不要；有德，能力不大，犯的错误也不会大；德比较好，能力比较强，最好。另外，就是适应性好不好。因为国外企业的模式，跟我们的管理不一样，需要磨合。在大型民营企业具有长期管理经验的人，我非常看重。

企业情况与业绩
　　新希望集团现有15000多名员工，90家企业，产业范围涉及饲料、乳业、肉食品加工、房地产、金融与投资、基础化工、现代商贸与物流等领域，并在东南亚建有3家生产型企业，2002年实现产值42亿元人民币，是中国民生银行的第一大股东，是中国民生保险主要发起股东。

社会责任
　　刘永好先生是光彩事业的倡导者和积极实践者，新希望集团一直坚持在实业领域发展，刘永好先生作为民营企业家与媒体和社会各界保持着良好的社会关系。

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