4年时间里先后创办了3家公司，到1994年去微软之前，唐骏已经从一个穷学生变成了有几十万美元身家的小老板。

    坐在微软中国总裁的位置上，不想高价都难！

    1999年5月的一个上午，微软中国区总裁吴士宏女士辞职。微软亚太区总裁罗麦克打电话给时任微软亚洲技术中心总裁的唐骏，问他有无兴趣，唐骏回答“不。”而等到2002年3月，微软（中国）总裁的位置再次空出来时，唐骏接受了。唐骏在上海微软创下的业绩为他2002年入主微软中国总裁一职提供了最好的理由。

    四、剑走偏锋的管理变革作为操盘手的微软中国总裁，注定是一个风口浪尖上的人物，但风口浪尖不一定要有翻天覆地的大动作，注重细节，在看似不起眼的事情上入手，这些体现了唐骏最擅长的四两拨千斤管理手法。

    走马上任微软中国总裁后，唐骏做的第一件事不是给高层或者管理层开会（这样做就不叫唐骏），而是在发现了微软中国在公司氛围上有问题后，给全公司的秘书开大会——因为唐骏发现秘书们是影响公司氛围的很大因素。

    开会时，这些秘书一直抱怨他们在公司里地位是最低的，唐骏说，“你们在公司里地位不低，我还没有给副总开会，先给你们秘书开，看你们的地位有多高，这说明我需要你们的帮助。我对公司氛围看不过去，想要改变整个公司的氛围，一个企业没有正气任何地方都可以体现出来，例如销售人员的办公室很乱，就像人一身邪气，没有正气。你们回去第一件事是帮我把公司里所有的东西都整理一遍……

    秘书们拿到了尚方宝剑，一天之内把所有的杂物清理得干干净净，所有员工一进到办公室，就觉得面貌一新。环境的整洁给了所有人一个暗示：公司的正气氛围要先从干干净净的环境开始实现。

    五、业绩一直是说话的理由在唐骏上任微软中国区总裁后，他交出的成绩单非常漂亮：在销售方面，是微软全球惟一一个连续6个月（2002年7月到2003年1月）创造历史最高销售纪录的公司。微软中国03财年（2002年的7月到2003年6/30）成为微软全球82家分公司中销售业绩增长最快的分公司。

    做一个好的管理者就像做一个高级的销售一样，唐骏认为最核心的价值是让员工（也就是目标消费者）认同，业绩也就随着这种认同而激发、提升。

    没有人会否认销售部门是公司的利润中心，但销售人员同时也是最难管的一群人，如何让那些“大牌”销售服管、认同？唐骏的经验是做好他们的支持和后盾。

上一页  [1] [2] [3] [4] [5] [6]  下一页