这种“官、银、商、民”四轮驱动的奇特方式决定了孙树华想要做什么项目几乎没有阻碍，银行有贷款，政府有政策。而孙树华也在各方的照顾下习惯了这种被“抬着走”的行事方式，甚至不用考虑太多的资金风险。华林集团内部在总结自己的发展模式时，称之为：非模式化。即华林的发展得益于“打破一切现有的框框制度，从现实出发，根据企业当地、自身的特点来发展企业”。
这种“非模式化”更多地强调了企业与各种力量的关系，而忽视了企业本身需要从受益上“安身立命”的基本道理。记者在采访时发现：一个几十亿资产的企业，竟然没有一个详细的中长期战略规划；对于上马哪些项目、企业是否可以兼并都没有任何可行性分析报告，往往是“孙总决定了，大家都照着做，甚至从来不怀疑其对错”；企业内部沟通严重匮乏，连最基本的电脑工具都少有。还有一个生动的事例是，沪光塑料厂曾经因为原料不够干燥，导致产品起泡最终报废了几吨原料，这种生产大事故集团上层居然几天后才无意中从“小道消息”上得知……
说到底，华林集团还只能算是个中小企业，虽然有各种力量的帮助将它推到了一个众人眩目的境地，但企业本身的原始面目注定了它的悲情色彩。一位了解华林的人比喻更为形象，“华林集团像是一个出生不久的婴儿，在两边有人帮忙抬杠铃的情况下练举重。在不知道真正能举多重的情况下，觉得举多少都无所谓。不过没想到杠铃这么快就掉了下来……”
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河南首富孙树华：貌不惊人农民相,气吞山河霸王心
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